En pensiones, durante años hemos centrado la conversación casi exclusivamente en el ahorro: cuánto aporta la empresa, cuánto acumula el partícipe o qué incentivo fiscal existe. Pero el verdadero reto no es ahorrar todo lo posible hasta los 67 años, sino cómo mantener el gasto a partir de ese momento.
El aumento de la esperanza de vida (81 años en los hombres y 86 en las mujeres) está suponiendo que pasemos más de dos décadas en jubilación. La pregunta es inevitable: ¿cómo sostendremos 20–25 años de gasto sin perder poder adquisitivo?
Este cambio de perspectiva obliga a poner el foco en la inversión dentro de los planes de pensiones de empleo. El cambio regulatorio reciente —Ley 12/2022— impulsa el segundo pilar como complemento a la pensión pública. Sobre el papel, la propuesta es difícil de mejorar: comisiones de gestión entre las más bajas de Europa, aportaciones adicionales por parte de la empresa y diferimiento fiscal del salario hasta la jubilación.
Sin embargo, todavía hay dos retos pendientes para confiar plenamente en este sistema: por un lado, que las empresas generalicen este modelo de compensación para ampliar la cobertura (actualmente, apenas el 15% de los trabajadores en España cuenta con planes de empleo); por otro, que estos planes generen valor real a largo plazo.
Vayamos por partes. Sobre el primer punto, existen ejemplos claros de cambio hacia el éxito a nivel internacional. El caso del Reino Unido es particularmente ilustrativo. Con la reforma de 2012, el sistema abordó el problema de la masa crítica mediante la implantación del auto-enrolment: un modelo de adhesión automática con derecho de salida (opt-out). La clave no fue solo el mecanismo en sí, sino su implementación: se desplegó de forma progresiva, comenzando por las grandes empresas y extendiéndose gradualmente a medianas, pequeñas y microempresas, lo que permitió adaptar el sistema a la realidad del tejido empresarial sin generar fricciones relevantes.
En paralelo, las aportaciones mínimas también se introdujeron de forma escalonada, incrementándose progresivamente hasta alcanzar los niveles actuales, lo que facilitó la adopción tanto por parte de empresas como de trabajadores. Este enfoque —inercia positiva más implantación gradual— permitió consolidar el sistema en pocos años. Como resultado, la afiliación a los planes de pensiones de empresa pasó del 47% en 2012 al 82% en 2024, evidenciando que, cuando el diseño y la ejecución están alineados, el desarrollo del segundo pilar puede acelerarse de forma muy significativa. Una experiencia que sugiere que, en el caso español, más allá del diseño del instrumento, la clave puede residir en cómo se facilite su adopción progresiva por parte de empresas y trabajadores.
Respecto al segundo punto, el desafío de obtener rentabilidades reales positivas sigue siendo clave. Si analizamos horizontes largos —cinco, diez, quince o veinte años—, las rentabilidades medias anuales de los planes de empleo se sitúan, aproximadamente, entre el 2,5% y el 3%, dependiendo del periodo. Descontando la inflación, el margen que queda es reducido.
Más recientemente, sin embargo, la ventana de los últimos tres años muestra rentabilidades cercanas al 5%–6%, reflejo del buen comportamiento de los mercados y que está contribuyendo a mejorar la percepción de estos instrumentos entre los partícipes.
En cualquier caso, teniendo en cuenta el relevante papel que los planes de empleo deberán desempeñar para complementar la pensión durante esos 20–25 años de gasto —especialmente en un entorno donde la inflación seguirá presionando el poder adquisitivo—, resulta imprescindible reflexionar sobre una mayor orientación de las estrategias de inversión hacia activos de crecimiento y enfoques de ciclo de vida. Otra cuestión es si se implementa o no, pero la reflexión ya es ineludible.
Pongamos un ejemplo de su impacto real. Si empresa y partícipe realizan aportaciones conjuntas cercanas a 300 euros mensuales (desde los 45 hasta los 65 años), la diferencia entre obtener un 3% o un 4% anual puede parecer limitada en la fase de acumulación. Sin embargo, en la fase de jubilación el efecto es mucho más significativo. Bajo la hipótesis de cobro en forma de renta —la opción más eficiente desde el punto de vista fiscal y financiero—, ese 1% adicional puede traducirse en hasta cinco años más de gasto.
La inversión deja así de ser una cuestión abstracta para convertirse en un elemento directamente vinculado al nivel de vida en la jubilación.
La dificultad es que el contexto de mercado es hoy más complejo que en el pasado. La inflación ha vuelto a ser una variable clave, los bancos centrales han cambiado el régimen de tipos y activos tradicionalmente defensivos, como la renta fija, han dejado de actuar como diversificadores en determinadas fases.
En paralelo, las comisiones de control han asumido un mayor nivel de responsabilidad. Esto exige más criterio, mayor visión a largo plazo y un mejor soporte analítico para definir el marco de inversión. Lograr pasar de una rentabilidad del 3% al 4% sin aumentar el presupuesto de riesgo requiere precisamente eso: una evolución hacia un modelo de decisión más estructurado. La evidencia académica refuerza esta idea: una mejor gobernanza y un proceso más sólido pueden traducirse en aproximadamente un 1% adicional de rentabilidad. Es decir, una parte importante del resultado no depende solo del mercado, sino también de cómo se decide.
Invertir a largo plazo: foco y construcción de carteras
Esta reflexión lleva a una cuestión menos evidente, pero fundamental: ¿se está aprovechando realmente el horizonte temporal de los planes? Con frecuencia, las estrategias se diseñan pensando en la llegada a la jubilación, como si fuera el final del proceso inversor. Sin embargo, si el objetivo es financiar décadas de gasto, el horizonte real no termina a los 65 años, sino que continúa durante toda la vida del partícipe.
La experiencia internacional vuelve a aportar claridad. Retomando el caso británico, un análisis elaborado por EY de los principales master trusts (fondos accesibles a múltiples empleadores) muestra un enfoque coherente con este horizonte extendido. Las estrategias de ciclo de vida mantienen una elevada exposición a activos de crecimiento en las fases iniciales —el 75% de media y llegando al 95%—.
Lo relevante es que esta exposición no desaparece en la jubilación, sino que se mantiene en niveles cercanos al 40%-60% en activos de crecimiento.
Este planteamiento no responde a una mayor asunción de riesgo, sino a una interpretación distinta del propio horizonte temporal. Si la jubilación implica gestionar el patrimonio durante dos o tres décadas adicionales, la cartera sigue necesitando crecimiento para sostener el poder adquisitivo. Desde esta perspectiva, el riesgo no es solo la volatilidad a corto plazo, sino la posibilidad de no generar suficiente rentabilidad para financiar el gasto futuro.
En definitiva, el debate sobre planes de pensiones de empleo ya no puede centrarse únicamente en la aportación o el incentivo fiscal. La cuestión verdaderamente relevante es cómo transformar el ahorro colectivo en un flujo de gasto sostenible durante una jubilación larga.
Para ello, la estrategia de inversión, la calidad del proceso decisor y un modelo de apoyo más sólido resultan determinantes.
En pensiones, decidir bien no es un lujo técnico; es una condición necesaria para generar valor real para el partícipe. Y, en última instancia, no se trata solo de acumular ahorro, sino de convertirlo en bienestar cuando seamos más vulnerables
Fuente:Ahorrar no basta: cómo sostener 25 años de gasto en la jubilación
